To B SaaS 产品通常聚焦于解决某一个企业的业务问题

To B SaaS 产品通常聚焦于解决某一个企业的业务问题，但实际上，目前国内企业的数字化转型才刚起步，企业的大部分业务都在等待数字化，企业 IT 矩阵的不完善，导致业务数字化割裂，不能完全发挥出 SaaS 的价值。企业所有业务都迫不及待的需要数字化，最终倒逼着 SaaS 产品变得「大而全」。

以市场营销软件举例，不少 SaaS 产品在初始阶段都是围绕着一个核心场景进行迭代，比如广告投放、内容管理、在线客服等，提供了一堆工具给到客户，客户也用不起来，最后只能“丧心病狂”地做起了一体化营销云。

有时候，为了赶超竞争对手，产品还没来得及夯实核心场景就被迫扩大自己的边界范围。肆意扩大产品边界存在风险，首先是产品变得越来越臃肿，在有限的时间和资源下功能迭代不及时，每个功能都不够强大，用户用不起来；其次还可能浪费了大量时间金钱去实现一些没有价值的需求或者伪需求。因此，如何准确地判断产品边界在哪里，减少研发浪费，是产品经理最难掌握的技能之一。

正如上文一直强调的，客户需要的是整合的解决方案而非单一产品，但这并不意味着解决方案所需要的产品、技术以及其他组成部分都必须由自己解决，我们可以学会理解和控制两个概念：「内部生态」、「外部生态」。顾名思义，「内部生态」是由自己构建能带来竞争优势的组成部分，「外部生态」即可以与他人合作构建的部分。

哪些组成部分必须由自己构建，哪些部分可以和他人合作构建，在构建生态之初，几乎无法找到答案，需要在大量相互关联的因素中达到平衡，这些因素包括：用户体验和需求、具有竞争力的差异化特性、研发成本和研发速度、自有的技术和能力等。在权衡这些因素的过程中，可以使用一些分析工具辅助我们思考。

1. 用户旅程图

许多产品经理在描绘产品边界时习惯以产品所在行业和类别（比如营销有SCRM类、CRM类、客服类等）的方式来思考，这样的思考方式会限制业务的可能性，导致我们以狭隘的视角来看到竞争对手，使我们易于被新进者和混乱的状况所影响。要知道，客户并不是透过你的产品线，而是透过自己的需求来看待这个世界的。

想要清晰勾勒用户需求的完整面貌、明确自己的产品所专注的领域、判断是否需要同其他产品相整合，你可以尝试使用「用户旅程图」工具。

「用户旅程图」是用于描绘用户到底是谁，他们要达成什么样的目标，如何达成目标，并将用户完成目标的过程可视化的一种工具，可以帮助我们聚焦问题全景，从而得出功能性和体验性的需求。用户旅程图是由时间线上的一系列用户行为构成的，但如何从纷乱的用户行为中梳理出一条清晰的脉络是一个令人头疼的问题。对于 To B 行业而言，可以按照「绩效–>任务–>行为」的步骤来建立用户旅程图，相比碎片化的行为，绩效可简单明了的多了。

以市场营销为例，「AIPL 模型」是市场部最常使用的绩效仪表盘 ，在绘制用户旅程图时可以使用AIPL作为绩效目标拆解任务和行为。必须注意的是「绩效」应该贯穿于整个用户旅程图的组织、分解过程中。To B 业务里「绩效」是产品价值的度量标准，产品经理应该永远聚焦于成果，以成果为导向来决定系统内需要什么功能。

重要的是，绘制用户旅程图能让我们更容易看清业务全貌，从客户需求的视角（而不是以产品行业和类别的方式）清晰定义产品所在的领域。

2. SWOT 分析

解决用户需求的方式并不只有唯一的正确答案，同样的，适合其他公司的解决方案也不一定适合自己，我们需要对问题所处的环境有一个360°全方位的认识，包括企业内部以及外部的因素。而 「SWOT 分析」正是用于厘清环境因素的工具。